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Familienbauern auf den Philippinen klopfen an die Hoteltür

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  1. Heim
  2. Kochen

2. Januar 2014

Von

Lebensmitteltank

Geschäfte auf den Philippinen zu machen kann ganz anders sein als anderswo. Dies gilt insbesondere dann, wenn versucht wird, ein völlig neues Konzept wie das Farm-to-Hotel-Marketing einzuführen. Lesen Sie, wie diese Familienbauern ihren Fuß in die Tür bekamen.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiter, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem, was Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und lieh sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück."Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben.Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde.Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können.Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.


Wie man 9 Milliarden Dollar sprengt: Die gefallene Stroh-Familie

WIE BEI ​​VIELEN GROßEN VERMÖGENSWERTEN AMERIKAS, Die Geschichte der Familie Stroh beginnt mit einem Einwanderer: Bernhard Stroh, der 1850 mit 150 Dollar und einem begehrten Familienrezept für Bier aus Deutschland nach Detroit kam. Er verkaufte sein Gebräu in einer Schubkarre von Tür zu Tür. 1890 verschifften seine Söhne Julius und Bernhard Jr. Bier rund um die Großen Seen. Julius brachte die Familie durch die Prohibition, indem er die Brauerei auf die Herstellung von Eiscreme und Malzsirup umstellte. Und in den 1980er Jahren stieg Strohs rasant an und entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas und zum drittgrößten Brauimperium des Landes, nur hinter den öffentlichen Giganten Anheuser-Busch und Miller. Die Familie Stroh besaß alles, ein Vermögen, das FORBES damals berechnete, war mindestens 700 Millionen Dollar wert. Allein durch die Angleichung an den S&P 500 wäre die Familie derzeit etwa 9 Milliarden US-Dollar wert.

Doch heute haben die Strohs als Familienunternehmen oder gar als Kollektivfinanzgesellschaft im Wesentlichen aufgehört zu existieren. Das Unternehmen wurde für Teile verkauft. Die Stroh Companies haben ihre letzten Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Das letzte verbliebene Familienunternehmen besitzt ein halbleeres Bürogebäude in Detroit. Während genug Geld für genug Jahre floss, dass die fünfte Generation Strohs immer noch ziemlich bequem zu sein scheint, scheint die Familie in sechs Hemdsärmeln von Hemdsärmeln zu gehen.

"Wir haben die Entscheidung getroffen, national zu werden, ohne das Budget zu haben", seufzt Greg Stroh, ein Familienmitglied in der fünften Generation und ehemaliger Mitarbeiter der Stroh-Brauerei. "Es war, als würde man mit einem Messer zu einer Schießerei gehen. Wir hatten keine Chance." Seine Analyse ist von Unausweichlichkeit geprägt. Es war nicht. Eine Handvoll regionaler Familienbrauereien wie Yuengling und Schell's gedeihen weiterhin, während andere wie Olympia und Hamm ausverkauft waren. Und die größten Rivalen der Strohs in den 1980er und 1990er Jahren, die Coors, die auch ihre schnörkellose, regionale Seifenlauge in ein nationales Kraftpaket verwandeln wollten, bleiben in den Top 100 der FORBES America's Richest Families-Liste.

Die Strohs haben einen anderen Weg gewählt, eine Saga, die eindringlich daran erinnert: So schwer es ist, ein Familienunternehmen aufzubauen, das auf Dauer angelegt ist, so erschreckend einfach ist es für jeden Nachfolger, es zu tanken.

FÜR SEIN ERSTES JAHRHUNDERT das strohbiergeschäft mit sitz in detroit wuchs nach den grundsätzen: respektiere deine kunden respektiere deine mitarbeiter. Ersteres bedeutete, den Geschmack der Arbeiterklasse des Mittleren Westens zu Arbeiterpreisen zu bedienen (die Familie verwässerte das kostbare Rezept von Bernhard Stroh, nachdem die Hopfen- und Weizenknappheit im Zweiten Weltkrieg die Amerikaner an schwächere Gebräue gewöhnt hatte). Letzteres, indem jeder Mitarbeiter wie ein Ehrenmitglied des Clans behandelt wird. John Stroh, der in den Eisenhower-Jahren einen dramatischen Umsatzanstieg beaufsichtigte, "war bekannt dafür, durch die Brauerei zu gehen und kannte den Vornamen aller", erinnert sich sein Großneffe Greg. "Mitarbeiter würden für die Familie durch Wände rennen." Wie um Kunden und Unternehmen zu verbinden, prangt auf jeder Flasche die Stroh-Signatur, gekrönt von einem Familienwappen mit einem Löwen. Der Absatz stieg im Gleichschritt mit dem Detroit der Nachkriegszeit von 500.000 Barrel im Jahr 1950 auf 2,7 Millionen Barrel im Jahr 1956.

Die gewaltigen Veränderungen kamen in den frühen 1980er Jahren. John Stroh war 1967 in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden eingetreten und übergab die Kontrolle über die Brauerei an seinen Neffen Peter, der 1980 CEO wurde. Wie John hatte er den Plan, zu wachsen, aber nicht schrittweise: Er würde es durch eine Übernahme tun. 1981 kaufte Stroh die New Yorker Brauerei F&M Schaefer, die wie Stroh Mitte des 19. wenn Sie mehr als einen haben"). Im nächsten Jahr, in dem Familienmitglieder als "die Elritze, die den Wal schluckt" beschreiben, wettete Peter Stroh das Familienunternehmen und borgte sich 500 Millionen US-Dollar (der Buchwert des Stroh-Geschäfts betrug damals 100 Millionen US-Dollar), um Joseph Schlitz Brewing aus Milwaukee zu kaufen .

Plötzlich war Stroh mit sieben Werken und einer nationalen Präsenz die drittgrößte Brauerei in den USA. Auf dem Papier gab es Synergien. FORBES bewertete das Unternehmen 1988 mit 700 Millionen US-Dollar und listete die Strohs mit einem der größten Familienvermögen in den USA zu dieser Zeit auf, das von 30 Verwandten geteilt wurde.

Aber Peter Strohs große Vision von einem florierenden US-weiten Brauer blieb aus. Es hat den größten Branchentrend seit einer Generation weit verfehlt: helles Bier. Und Strohs Kernprodukt – billiges, wässriges Vollkalorienbier – war eine Ware. Aber mit Schulden gespickt, konnte Stroh es sich nicht leisten, die Werbeausgaben seiner größeren Konkurrenten Anheuser-Busch und Miller zu erreichen. Da Stroh die Nachfrage nicht durch Marketing ankurbeln konnte, wandte sich Stroh dem Preis zu und führte eine 15er-Packung zum Preis von 12 Dosen und eine 30er-Packung zum Preis einer 24er Kiste ein. Letzterer hatte zwar Beine, reichte aber nicht aus, um zu überholen die schrumpfenden Margen.

Inzwischen zog eine ambitionierte Familie aus Colorado in die Stroh-Märkte. "Es wurde ein Wettbewerb zwischen Stroh und Coors", sagt Scott Rozek, ein ehemaliger Mitarbeiter auf Direktorenebene, der 12 Jahre bei Stroh verbracht hat. "Damals gab es vier große Brauereien in einer Drei-Brauerei-Industrie - da war wirklich nur Platz für drei." Ende der 1980er Jahre überholte Coors Stroh als drittgrößte Brauerei des Landes.

Im August 1989 befand sich die Stroh Brewery Co. im Rückzug. Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter wie eine Familie behandelt hatte, entließ 300 Mitarbeiter, ein Fünftel seiner Angestellten. „Von den fünf Leuten in der Marktforschungsabteilung musste ich vier entlassen. Es war herzzerreißend“, erinnert sich Ed Benfield, ehemaliger Leiter der Marktforschung bei Stroh.

Im nächsten Monat stimmte Peter Stroh, der 2002 starb, zu, das Familienunternehmen für 425 Millionen US-Dollar an Coors zu verkaufen. Aber Coors bekam kalte Füße und zog sich einige Monate später aus dem Geschäft zurück. "Es hatte etwas mit Due Diligence und Bill Coors zu tun", sagt Benjamin Steinman, langjähriger Redakteur des Newsletters Beer Marketer's Insights. "Es gab viele Geschichten."

Verzweifelt holte Peter Stroh den renommierten Werber Hal Riney, um der Marke Stroh ein gehobeneres Aussehen und eine gehobenere Position zu geben. Die liebgewonnene Stroh-Signatur wich dem Blockdruck, die Preise wurden angehoben und die 15er- und 30er-Packs vernichtet. Es hätte keine schlimmere Entscheidung sein können. Da sich das Produkt jedoch nicht verändert hatte, konnten die Kunden nachrechnen: Der Absatz von Strohs Bier ging innerhalb eines Jahres um mehr als 40 % zurück, "der größte Umsatzrückgang in der Geschichte des Bieres", sagt Benfield.

Der Marktanteil von Stroh's sowie der übernommenen Marken wie Schaefer, Schlitz und Old Milwaukee sank von 13 % im Jahr 1983 auf 7,6 % im Jahr 1991. Sogar CEO Peter Stroh gab die Schwierigkeiten zu. "Wir haben eine sehr schwierige Zeit durchgemacht", sagte er 1992 gegenüber FORBES. "Wir haben versucht, zu viel zu tun."

Und doch versuchte es, mehr zu tun. 1996 wiederholte Stroh seinen Fehler und lieh sich noch mehr Geld für die 300-Millionen-Dollar-Übernahme des angeschlagenen Brauers G. Heileman. Der Kauf fiel flach. Heileman hatte Brauereien in Städten wie Seattle und Portland, wo Stroh nicht, aber es fehlte ein großer Stall mit starken Marken. Ein Branchenanalyst erinnert sich an den Deal, der als „zwei kranke Hühner – beide waren rückläufig“ beschrieben wurde.

Es kam noch schlimmer. Peter Stroh hatte versucht, das Geschäft zu diversifizieren, mit Investitionen in Biotech- und Detroit-Immobilien. Beide waren weit von den Kernkompetenzen der Familie entfernt und verloren sie um Millionen. 1998 übernahm Cousin John Stroh III die Leitung von Stroh Cos., der Mutter der Brauerei. Und während das Unternehmen sich dem Lohnbrauen für andere, darunter Sam Adams, zugewandt hatte, um den Umsatzeinbruch auszugleichen, erlitt Stroh 1998 einen tödlichen Schlag, als es einen Vertrag mit Pabst verlor.

1999 gab es intern Bedenken, ob sie ihre Zinszahlungen auf die entstandenen Schulden überhaupt leisten könnten, sagt ein ehemaliger Manager. Und so wurde das Erbe von Bernhard Stroh für Schrott verkauft: Miller Brewing, das zu dieser Zeit im Besitz von Philip Morris war, kaufte Strohs Marken Henry Weinhards und Mickeys, während Pabst die restlichen Marken von Strohs sowie seine Brauerei in der Nähe von Allentown, Pennsylvania, kaufte. , zu einem Preis, den mehrere Quellen auf etwa 350 Millionen US-Dollar veranschlagen – von denen etwa 250 Millionen US-Dollar verwendet wurden, um Schulden zu begleichen, die mit dem Kauf von Heileman entstanden sind. Ein Teil der verbleibenden 100 Millionen US-Dollar wurde in einen Fonds überwiesen, um die Pensionsverpflichtungen der Mitarbeiter zu begleichen, die Stroh beim Verkauf einbehalten hatte. Der Rest floss in einen Fonds für die Familie, der bis 2008 Schecks ausschüttete, als er vollständig ausgeschöpft war.

Vergoldete Erinnerungen: Frances Stroh, Familienmitglied der fünften Generation, in ihrem Haus in San Francisco. (Foto . [+] Kredit: Timothy Archibald)

FÜR GENERATIONEN, WACHSEN STROH bedeutete ein bequemes Leben. "Mein Leben mit meinem Vater fühlte sich an, als wäre ich in einer vergoldeten Blase", sagt Frances Stroh, deren Vater Eric 1985 nach einem Streit mit seinem Bruder Peter das Unternehmen verließ. Eric, ein Künstler im Herzen, gab Millionen aus, um Hunderte von Antiquitäten zu kaufen. - Waffen, Kameras, Gitarren - um das große Haus zu füllen, in dem Frances aufgewachsen ist. Sparen, sagt Frances, war keine Priorität.

Und warum sollte es gewesen sein, als die Schecks einliefen? In den 1980er Jahren bekamen die sieben Mitglieder der vierten Generation 400.000 Dollar im Jahr. (Es gab noch etwa 20 weitere Aktionäre aus der dritten und fünften Generation, die unterschiedliche Beträge erhielten.) Das ermöglichte ein paar Stroh-Familien, in herrschaftlichen Häusern an der bewachten Provencal Road im tonigen Detroiter Vorort Grosse Pointe Farms mit Dienstmädchen zu leben , Köche, Country-Club-Mitgliedschaften, Internatsunterricht und keine Notwendigkeit für 9-to-5-Jobs. "Viele haben vom Familienunternehmen gelebt", sagt der heute 47-jährige Greg Stroh. Er gehört nicht dazu, hat drei Firmen mitgegründet, darunter Izze Soda.

Wie bei zu vielen Familien mit mehr Geld als Regie folgten Drogen und Alkohol. Frances Stroh wurde aus dem Internat in Taft geworfen, nachdem sie beim Trinken erwischt worden war. Ihre drei Brüder wurden auch aus verschiedenen Vorbereitungsschulen geworfen. In einem Auszug aus einer Memoiren über die Familie, die Frances schreibt, beschreibt sie einen Vorfall während ihrer College-Zeit, als sie mit ihren Brüdern Kokain schnupfte, während der Rest der Familie unten beim Weihnachtsessen auf ihren Grosse Pointe Farms zu Hause war.

Einer ihrer Brüder, Charlie, vermied es in den frühen 1980er Jahren nur knapp, wegen Kokainhandels im College ins Gefängnis zu gehen. Seine Eltern zwangen ihn, sich den Marines anzuschließen, und gutes Benehmen im Dienst war der Schlüssel, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen. Doch der Dämon der Sucht tauchte zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2003, wieder auf, als er von einem Hotelbalkon im zehnten Stock in Texas in den Tod stürzte, als die Laken, die er zu einem Seil zusammengebunden hatte, nicht hielten. Er war 43 Jahre alt. In einem Bericht wurde die Polizei zitiert, er habe die Rezeption des Hotels angerufen, um "einen Banküberfall und andere unsinnige Dinge zu melden".

Im Laufe der Jahre gab es andere Tragödien. Nick Stroh, ein Familienmitglied der vierten Generation und freiberuflicher Journalist in Afrika, wurde 1971 von ugandischen Truppen zu Tode geprügelt, nachdem er Berichten über ein Armeemassaker nachgegangen war. Peters Bruder Gari Stroh jr., der die Abteilung Stroh Ice Cream leitete, wurde 1982 nach einem Sturz vom Pferd auf seinem Hof ​​zum Tetraplegiker. Und so weiter.

All dies trug dazu bei, 1989 – das Jahr des gescheiterten Verkaufs an Coors – zu einem Schock für die Familie zu machen. Erstmals konnte das Unternehmen keine Dividendenzahlungen aufbringen. "Meine Generation ist wahrscheinlich mit der Illusion aufgewachsen, dass es ganz gut laufen würde", sagt Greg Stroh. "Wir mussten Anpassungen vornehmen."

Eric Stroh wurde besonders hart getroffen. Seine erste Frau musste ihm kurz Geld leihen, um über die Runden zu kommen. Im Jahr 2009, ein paar Monate nachdem die Kontrollen endgültig eingestellt worden waren, brach der übergewichtige und zuckerkranke Eric allein zusammen, nachdem er eine Beinwunde unbehandelt hatte mit Frances zur High School gegangen war).

Nach dem College erhielt Frances ein Fulbright-Stipendium für ein Kunststudium in London und wurde Künstlerin. Sie und ihre beiden überlebenden Brüder erbten jeweils 400.000 US-Dollar von einem Trust, als ihr Vater starb. Frances erbte auch die Sammlungen ihres Vaters an antiken Kameras, Waffen und Gitarren – von denen sich einige als Fälschungen herausstellten und andere passenderweise einen Cent für den Dollar wert waren, den ihr Vater dafür bezahlt hatte.

Anmerkung der Redaktion 17.07.14: Aufgrund neuer Informationen aus der ursprünglichen Quelle von Stroh wurde die Höhe der Dividenden, die in den 1980er Jahren an Familienmitglieder der vierten Generation gezahlt wurden, auf 400.000 US-Dollar pro Jahr korrigiert, in dem Artikel ursprünglich 800.000 US-Dollar pro Jahr genannt wurde. Das Familienmitglied der vierten Generation, Eric Stroh, erhielt in den 1990er Jahren, nachdem seine Mutter starb und er ihre Anteile erbte, 800.000 US-Dollar an Dividenden.